Competizione o Collaborazione? L’economia circolare e la coopetizione

In un mondo sempre più complesso, segnato dall’urgenza ambientale e dall’interdipendenza globale, il modo in cui le imprese interagiscono sta subendo una trasformazione radicale. Il principio consolidato della competizione pura viene ora messo in discussione da una strategia ibrida: la coopetizione: un concetto che fonde cooperazione e competizione. Per decenni, le aziende si sono impegnate a superarsi reciprocamente attraverso prezzi più aggressivi, marketing più incisivo e innovazione proprietaria.

Ma con l’aumento delle sfide ambientali e la scarsità di risorse, anche i rivali più tradizionali stanno iniziando a collaborare. La domanda non è più se le imprese debbano competere o cooperare, ma come possano fare entrambe le cose, con intelligenza e in modo sostenibile.

Inquadrare il Dibattito

Il pensiero economico tradizionale, basato su modelli come quello delle cinque forze di Porter, ha sempre valorizzato la competizione come motore di innovazione ed efficienza. La rivalità, in questa ottica, è vista come essenziale per migliorare i prodotti, ridurre i costi e aumentare il valore per il consumatore. Tuttavia, questo paradigma viene oggi messo in discussione da problemi globali che nessuna impresa può affrontare da sola. In questo contesto, la collaborazione (anche tra concorrenti diretti) non è solo strategica ma necessaria.

La coopetizione, che implica il lavorare con i concorrenti per risolvere sfide comuni pur mantenendo una parte di rivalità, sta emergendo come una via pragmatica. Permette alle imprese di affrontare problemi sistemici come i rifiuti, le emissioni o la fragilità delle catene di fornitura senza rinunciare completamente al proprio vantaggio competitivo.

Cosa Rivela lo Studio di ScienceDirect

Uno studio recente pubblicato sul Journal of Cleaner Production, intitolato “Competition or coopetition? Collaboration strategies for the circular economy”, esplora questo equilibrio attraverso una serie di casi studio su aziende danesi impegnate in iniziative di economia circolare. I ricercatori hanno scoperto che spesso le aziende sperimentano una relazione a U rovesciata tra il livello di coopetizione e i risultati in termini di sostenibilità. In sostanza, una coopetizione moderata migliora le performance ambientali e sociali, ma un’eccessiva collaborazione può portare a ritorni decrescenti. Troppa vicinanza può portare alla perdita di identità strategica, ridurre la motivazione a distinguersi o provocare la fuoriuscita di know-how riservato.

Lo studio introduce anche il concetto di “paradosso annodato”, che descrive la tensione che le aziende affrontano nel cercare di bilanciare ambizione condivisa e interesse personale. Le imprese collaborano per sviluppare sistemi di riciclo, infrastrutture logistiche comuni o piattaforme congiunte di lobbying. Allo stesso tempo, competono per differenziare i propri prodotti, attrarre clienti e trattenere valore. Questo paradosso richiede una gestione delicata: non una strategia rigida, ma un processo flessibile, radicato nella fiducia, nella trasparenza e nella definizione chiara dei confini.

Una Visione Accademica Più Ampia

Al di fuori del contesto danese, la coopetizione è stata studiata in vari settori europei. Ricercatori come Siarhei Manzhynski e colleghi hanno approfondito come le imprese strutturano e mantengono relazioni coopetitive. I loro studi rafforzano l’idea che una coopetizione efficace dipende non solo dall’interesse reciproco, ma da meccanismi capaci di gestire la complessità. Uno di questi è il bracketing, ovvero la definizione chiara di ciò che viene condiviso e ciò che resta privato. Questo evita ambiguità, aspettative mal calibrate o derive progettuali. Un altro meccanismo è il gluing, che si riferisce alla creazione di valori condivisi e norme informali che tengano insieme i partner anche in assenza di accordi formali. Senza questi “collanti”, anche le collaborazioni più promettenti rischiano di sgretolarsi di fronte ai cambiamenti esterni o al divergere degli obiettivi individuali.

In uno studio del 2023 su aziende del settore edilizio in Bielorussia, Manzhynski e Biedenbach hanno esplorato come l’intensità e l’equilibrio della coopetizione influenzano i risultati di sostenibilità. Hanno riscontrato che, se l’intensità della coopetizione segue anch’essa un andamento a U rovesciata, l’equilibrio tra competizione e cooperazione non garantisce sempre risultati migliori. Alcune imprese sono riuscite a collaborare efficacemente mantenendo alta la propria competitività, altre hanno sacrificato la propria unicità in nome del guadagno collettivo. La lezione è chiara: la coopetizione deve essere gestita attivamente e riequilibrata periodicamente.

Coopetizione nelle Catene di Fornitura

Un altro campo fertile per la ricerca è quello delle catene di fornitura, dove le imprese condividono spesso reti logistiche, flussi di risorse e sistemi informativi. Nel Regno Unito, alcune aziende impegnate in supply chain sostenibili collaborano per creare standard comuni, co-sviluppare tecnologie verdi o fare pressione politica congiunta. In questi casi, la fiducia è un elemento centrale. Senza fiducia, anche i progetti coopetitivi più promettenti rischiano di collassare a causa della paura di essere sfruttati. La reciprocità, le strutture di governance condivise e regole chiare sono fondamentali per il successo di queste iniziative.

Curiosamente, la coopetizione funziona meglio nella fase di creazione del valore—quando le imprese mettono in comune risorse, competenze o tecnologie. Le difficoltà emergono spesso nella fase di appropriazione del valore, quando bisogna decidere chi guadagna e quanto. Due aziende possono investire insieme in un’innovazione verde, ma divergenze su diritti di mercato, prezzi o gestione del cliente possono compromettere anni di collaborazione. Governare questa transizione dalla co-creazione alla co-cattura è una delle sfide più spinose, e richiede lungimiranza e flessibilità.

Cosa Possono Fare le Imprese

Manager e policy maker stanno iniziando a prendere sul serio queste evidenze. In un’intervista del 2022, Siarhei Manzhynski ha sottolineato che la coopetizione non è solo un concetto accademico, ma uno strumento pratico—soprattutto per le piccole e medie imprese. Per le aziende con risorse limitate, collaborare con i concorrenti può essere il modo più rapido per innovare, accedere a nuovi mercati o soddisfare requisiti normativi. Tuttavia, questo non significa abbandonare la competizione. Significa piuttosto competere in modo più intelligente, focalizzandosi su aree strategiche di differenziazione e collaborando laddove il valore condiviso è maggiore.

Anche i legislatori stanno riconsiderando le implicazioni delle leggi sulla concorrenza nell’epoca della sostenibilità. L’Unione Europea, ad esempio, sta esplorando modifiche al diritto antitrust per permettere maggiori collaborazioni innovative tra rivali, in settori come la green tech, la mobilità e l’energia. Senza aggiornamenti normativi, molte iniziative coopetitive rischiano di rimanere informali o, peggio, di essere penalizzate. Questo incrocio tra policy e pratica sottolinea l’urgenza di strutture di governance adeguate alla realtà economica attuale.

Un Nuovo Manuale Strategico

Queste evidenze suggeriscono che la coopetizione non è una semplice risposta alle pressioni ambientali, ma una vera e propria evoluzione strategica. Per adottarla efficacemente, le imprese devono innanzitutto identificare problemi comuni che nessun attore può risolvere da solo: la progettazione di supply chain circolari, infrastrutture condivise per il riciclo, o standard settoriali per la rendicontazione delle emissioni. Una volta individuate queste aree, è fondamentale definire confini chiari: cosa sarà condiviso e cosa resterà riservato. Questi confini mantengono la fiducia e impediscono deviazioni.

Servono anche solide basi relazionali. La coopetizione richiede non solo accordi legali, ma anche allineamento culturale, comunicazione aperta e meccanismi per risolvere i conflitti. Infine, è necessario sviluppare indicatori capaci di misurare la creazione di valore nei tre ambiti della tripla bottom line—economico, ambientale e sociale. Solo così si potrà capire se la coopetizione sta generando un impatto equilibrato o semplicemente spostando il valore da un’area all’altra.

Un Esempio Concreto

Uno degli esempi più chiari di coopetizione efficace si trova nel settore automobilistico europeo. Marchi come BMW, Volkswagen e Daimler competono duramente per i consumatori, ma collaborano nello sviluppo di piattaforme comuni per batterie elettriche, infrastrutture di riciclo e software. Queste partnership consentono di ridurre i costi, accelerare l’innovazione e rispettare obiettivi ambientali senza compromettere identità di marca o posizionamento di mercato. Ciò che rende possibile tutto questo non è solo l’interesse condiviso, ma accordi ben strutturati che bilanciano apertura e controllo strategico.

Riflessioni Finali

Dunque, le aziende devono scegliere tra competizione e coopetizione? La risposta è né l’una né l’altra—ma entrambe. La competizione resta vitale per l’innovazione, la differenziazione e l’efficienza. Ma la coopetizione, se ben gestita, permette di affrontare sfide che nessuna impresa può vincere da sola. Le due strategie non si escludono: sono forze complementari che, se ben allineate, possono generare innovazione, resilienza e valore condiviso.

La vera sfida è trovare il giusto equilibrio. Troppa poca coopetizione isola le imprese. Troppa, confonde i confini strategici. Come spesso accade nel mondo del business, la chiave è la capacità di giudizio, l’adattabilità e la volontà di mettere in discussione le vecchie certezze. La coopetizione non è una moda. È una necessità strategica in un’epoca segnata dalla complessità, dalla collaborazione e dalla transizione ecologica.

Conclusione

Il futuro del business non è una scelta binaria tra cooperazione e competizione. È la capacità di padroneggiare entrambe, guidati da fiducia, chiarezza e ambizione condivisa. La coopetizione offre una via d’uscita non solo per aziende più forti, ma per un pianeta più sano e un’economia più inclusiva. Per chi è disposto ad abbracciare questo paradosso, le opportunità sono reali—e già a portata di mano.

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